5.1 Determinación de la estructura de las fuerzas de ventas.
Dado que las ventas personales son tan
costosas, ningún departamento de ventas puede darse el lujo de estar
desorganizado. El diseño apropiado ayuda al gerente de ventas a organizar y
delegar las labores de ventas y proporcionar dirección al personal de ventas.
Por lo común, los departamentos de ventas están organizados por regiones
geográficas, por línea de productos, por función de marketing realizada (como
desarrollo de cuantas o mantenimiento de cuentas), por mercado o industria o
por cliente o por cuenta individual. La fuerza de ventas de IBM también podría
estar organizada en territorios de ventas cubriendo Nueva Inglaterra, el Medio
Oeste, el Sur y la Costa Occidental, o podría organizarse en distintos grupos
que venden sistemas de computadoras personales y sistemas de computadoras
central. El personal de IBM también podría estar asignado a una industria o
mercado especifico.
Las estructuras basadas en el mercado o la
industria y las estructuras de cuenta clave están ganado popularidad en el entorno competitivo
de las ventas de hoy, en especial con énfasis en las ventas por relaciones.
Estar familiarizado con una industria o mercado permite que los representantes
de ventas se vuelvan expertos en sus campos y así ofrezcan mejores soluciones y
servicio. Más aun, al organizar la fuerza de ventas alrededor de clientes
específicos, muchas compañías esperan mejorar el servicio al cliente, fomentar la colaboración con otras ramas de
la compañía y unir al personal de ventas en equipos de ventas enfocados en los
clientes. Clear Channel Comunications, por ejemplo, que ofrece programación de
radio, publicidad en exteriores
(carteleras espectaculares) y patrocinio de entrenamiento en vivo,
organiza su equipo de ventas por producto. En fecha reciente la compañía agrego
un equipo de ventas dedicado a vender los tres productos como un paquete para
facilitar las cosas a clientes grandes al ofrecerles un solo punto de contacto.
5.2 Reclutamiento y capacitación de las fuerzas de ventas.
El reclutamiento de la fuerza de ventas
debe basarse en una descripción precisa y detallada de la tarea de ventas según
definición del gerente de ventas. A parte de las características acostumbradas,
como nivel de experiencia o la educación, ¿Qué rasgos deben buscar los gerentes
de ventas en los solicitantes? Uno de los rasgos más importantes de los de
mejor desempeño es la fortaleza del ego o tener una fuerte y saludable
autoestima y la capacidad de superar el rechazo. Las personas de ventas grandes
también tienen un sentido de urgencia y competitividad que impulsa sus ventas
hasta su terminación. Más aun, tienen el
deseó de persuadir a las personas y cerrar las ventas. Los representantes de
ventas efectivos también son asertivos; tienen la habilidad de ser firmes en
las negociaciones frente a frente, de dirigir el proceso de venta, sostener su
punto de vista con confianza, sin ser abrumadores, o agresivos. Son sociables,
están dispuestos a correr riesgos y son capaces de comprender conceptos e ideas
complejos. Además, las grandes personas de ventas son creativas en el
desarrollo de soluciones para el cliente y tienen empatía, la habilidad de
colocarse en los zapatos de alguien más. No es de asombrar que en un estudio
reciente de personas de ventas sobresalientes, casi 95% afirman que su estilo
de ventas esta orientados a las relaciones más que a las transacciones.
Una vez que el recluta de ventas ha
sido contratado y se le ha dado una orientación breve, su capacitación empieza.
El vendedor nuevo por lo común recibe instrucción sobre políticas y prácticas
de la compañía, técnicas de ventas, conocimiento del producto, características
de la industria y de los clientes y obligaciones no relacionadas con la venta,
como la preparación de reportes de ventas y de información de mercados o usar
un programa de cómputo de automatización de las ventas. Las empresas que venden
productos complejos, generalmente ofrece los programas de capacitación más
extensos. Por ejemplo, Merck, el Gigante
Farmacéutico usa un enfoque muy científico a su mercado y capacita a sus
representantes para comprender la ciencia de los medicamentos que vende para
que puedan mantener una discusión de
igual a igual con los médicos a los que visita.
Las organizaciones de ventas más
exitosas han aprendido que a la capacitación no es solo para el personal de
ventas recién contratado. Más bien, la capacitación se imparte a todo el
personal de ventas en un esfuerzo continuo para afinar habilidades de ventas y
la construcción de relaciones. En la búsqueda de relaciones personal de
ventas-cliente solidas, los programas de capacitación ahora buscan mejorar las
habilidades de asesoría en las ventas y saber escuchar y para ampliar sus
conocimientos del producto y el cliente. Además, los programas de capacitación
resaltan las habilidades interpersonales necesarias para convertirse en la
persona de contacto para los clientes. Ya que la negociación es cada vez más
importante para cerrar una venta, el personal de ventas también es capacitado
para negociar con efectividad sin arriesgar las utilidades. Corel Corporation
inicio un programa de capacitación en línea para educar a su propio personal de
ventas. La capacitación en línea ha tenido tanto éxito, que recientemente fue
extendida para incluir a clientes que usan los productos Corel.
5.2 Compensar y motivar a las fuerzas de ventas.
La planeación de la compensación es una de las tareas más
difíciles del gerente de ventas. Solo una buena planeación asegura que la
compensación, atrae, motiva y retiene a buenas personas de ventas. En general,
compañías e industrias con bajos niveles de compensación sufren tasas de
rotación más altas, lo cual incrementa costos y reduce la efectividad. Por lo
tanto la compensación debe ser lo bastante competitiva para atraer y motivar a
las mejores personas de ventas.
Los tres métodos de compensación básica para las personas de
ventas son planes de comisiones, salario y una combinación de ambos. Un plan de
comisiones típico que da al personal
un porcentaje específico de sus ingresos por ventas. Un sistema de comisión pura
compensa al vendedor solo cuando hace una venta. Al otro extremo del espectro,
un sistema de salario puro compensa al vendedor con un salario establecido sin
importar su
productividad en las ventas. Sin embargo, la mayoría de las
compañías ofrecen un compromiso entre los planes de compensación pura y el
salario puro. Un sistema combinado ofrece un salario base más
un incentivo, por lo común una comisión o un bono.
Los sistemas combinados tienes beneficios para el gerente de
ventas y el representante. La proporción del salario ayuda al gerente a
controlas la fuerza de ventas; el incentivo aporta motivación. Para el
vendedor, un plan combinado ofrece un incentivo para superarse, minimizando los
muy fuertes vaivenes en ingresos cuando la economía sube o se contrae mucho.
En ocasiones, las empresas toman en cuenta las utilidades al
desarrollar sus planes de compensación. En lugar de pagar al personal de ventas
sobre un volumen global, pagan de acuerdo a la rentabilidad alcanzada de vender
cada producto. Otras compañías mas, ligan una parte de la compensación total
del vendedor a la satisfacción del cliente evaluada atreves de encuestas
periódicas entre los clientes. Conforme al énfasis en las ventas por relaciones
se incrementa, muchos gerentes de ventas creen que esto último alienta la
construcción de relaciones. Los gerentes de ventas puedes encuestar a los
clientes a cerca de la habilidad del vendedor de crear expectativas realistas y
su capacidad de respuesta a las necesidades del cliente. En peoplesoft, la
estructura, la cultura y las estrategias están construidas alrededor de la
satisfacción del cliente. La compensación de la fuerza de ventas está
ligada, tanto en cuotas de ventas, como en una métrica de satisfacción que
permite que los clientes expresen sus opiniones sobre su servicio prestado.
Aunque el plan de compensación motiva al vendedor a vender,
en ocasiones no es suficiente para
producir el volumen de ventas o el margen de utilidades requerido por la
gerencia de ventas. Por tanto, los gerentes de ventas con frecuencia ofrecen recompensas o incentivos como reconocimientos en ceremonias,
placas, vacaciones, mercancía, incremento de sueldo o bonos en efectivo. Las
recompensas pueden ayudar incrementar el volumen de ventas global, agregar
nuevas cuentas, mejorar la moral y la buena voluntad, empujar productos de
lento movimiento y promover las ventas. Pueden ser usadas para alcanzar
objetivos a corto y largo plazo, como reducir inventarios sobre cargados y
cumplir metas mensuales o trimestrales.
La motivación también toma la forma de liderazgo de ventas
efectivo por parte del gerente de ventas. Un gerente de ventas efectivo es una inspiración para su personal de ventas, alentándolos alcanzar sus metas
atreves de comunicaciones claras y entusiastas. Él o ella tienen una
clara visión y compromiso con la misión de la organización y la capacidad de
imbuir orgullo y ganarse el respeto de los empleados. Los líderes
de ventas efectivos incrementan continuamente su base de conocimiento y
habilidades, alentando al mismo tiempo a otros, a que lo hagan.
5.3 Evaluar las fuerzas
de ventas.
La tarea final de los gerentes de ventas es evaluar la
efectividad y desempeño de la fuerza de ventas. Para evaluar la fuerza de
ventas, el gerente de ventas necesita retroalimentación, es decir, información
regular del personal de ventas. Las medidas del desempeño típicas, incluyen
volumen de ventas, contribución a las utilidades, visitas por pedido, ventas o
utilidades por visitas o porcentaje de las visitas que logran metas especificas
como la venta de productos que la empresa promueve con vigor.
La información del desempeño ayuda al gerente de ventas a
monitorear el progreso del vendedor a lo largo del ciclo de ventas y señala
donde se puede dar rompimientos. Por ejemplos, al conocer el número de prospectos que el vendedor
en lo individual tiene en cada paso el proceso y determinar donde se sale
los prospectos del proceso de ventas, el gerente puede determinar cual efectivo
es el vendedor en las etapas de generación de prospectos, evaluación de
necesidades, generación de propuestas, presentaciones, cierres y seguimiento.
Esta información puede decir al gerente que habilidades de ventas necesitan
revaluarse y volverse a entrenar.
5.4 Establecimiento de
los objetivos de las fuerzas de ventas.
Las
compañías fijan objetivos diferentes a su fuerza de ventas.
Cada compañía adopta pláticas mas especificas en relación
con los objetivos y actividades de su fuerza de ventas. Si no se dictan normas,
los representantes tienden a dedicar su tiempo a los artículos del primer grupo
descuidando los nuevos y sin preocuparse de buscar a más clientes.
A medida que una firma se centra en el mercado, también su
fuerza de ventas debe adoptar esa orientación. Los representantes tienen
obligación de saber cómo satisfacer al comprador y obtener ganancias para su
empresa. También deben saber analizar los datos de ventas, medir el potencial
del mercado, obtener la inteligencia de mercadotecnia y desarrollar estrategias
y planes de mercadotecnia. Necesitan conocer los métodos analíticos de mercado,
sobre todo en los niveles superiores de la gerencia del departamento. Los mercadólogos coinciden en que, a la larga, dará mejores resultados una
fuerza de ventas orientada al mercado que la que se centre en personas.
5.5 Estrategias de las
fuerzas de ventas.
La compañía competirá con otras en la obtención de órdenes
de los clientes. Su estrategia la basara en el conocimiento de compra, y a tal
efecto puede recurrir a uno de los cinco métodos siguiente:
1.
Representante con el cliente:
El representante habla con un cliente potencial o con un cliente actual, ya sea
personalmente o por teléfono.
2.
Representante con el grupo de
clientes: El representante hace una presentación del producto a un grupo de
compradores.
3.
Equipo de ventas con un grupo
de clientes: El equipo de ventas (por ejemplo, un representante, un directivo
de la compañía o un ingeniero vendedor) hace una presentación del producto a un
grupo de compradores.
4.
Venta en conferencia: El
representante organiza una reunión de asesores y especialistas de la empresa
con uno o más clientes, a fin de que discutan problemas y oportunidades mutuas.
5.
Venta en seminarios: Un equipo
de la compañía organiza un seminario educacional para un grupo técnico de una
empresa cliente para que se discutan los últimos adelantos respecto al
producto.
5.6 Estructura de la fuerza de
ventas.
La estrategia de la fuerza de ventas también se ocupa de
organizar para que rinda el máximo en el mercado. Esta estructura es evidente
en caso de que la compañía venda en línea de productos a una industria y de que
los clientes están dispersos en varias localidades. Y entonces contara con una
Fuerza de ventas estructurada por territorios. Si vende muchos productos a
diversos tipos de clientes, tal vez necesita una fuerza de ventas estructurada
por productos o por clientes. Si vende muchos productos a diversos tipos de
clientes, tal vez necesita una fuerza de ventas estructuradas por productos o
por clientes. Esas clases de organización se explican en los apartados
siguientes.
5.6.1 Estructura por
territorios.
Es la organización más sencilla que se conoce. A cada
representante se le asigna un territorio exclusivo en el cual representa
permanentemente a la compañía. Esta estructura tiene varias ventajas. Primero,
están bien definidas las obligaciones del representante. Por ser el único que
trabaja en ese territorio, se le da el crédito por las ventas logradas allí o
se le culpa por el bajo nivel de las mismas. Segundo, con la responsabilidad
territorial aumenta el incentivo para cultivar los comercios de la región y
estrechar los vínculos personales, que contribuyen a conseguir mejores ventas y
una vida personal más satisfactoria. Tercero, los viajes de gastos son
relativamente pequeños, puesto que cada representante circunscribe su actividad
dentro de una zona geográfica pequeña.
La organización territorial se apoya en una jerarquía de
puestos administrativos. El gerente territorial supervisa a varios territorios,
los territorios a su vez están bajo la supervisión de un gerente regional y las
regiones son supervisadas por el gerente nacional de ventas o por el vicepresidente
del departamento de ventas.
5.6.2 Estructurada por
productos.
Los representantes tienen la obligación de conocer sus productos, en especial si estos son complejos desde el punto de vista técnico, si
muestran mucha heterogeneidad o son muchos. Esta circunstancia, así como la
creación de divisiones de productos y presencia de gerencia de productos, han
hecho que varias empresas organicen su fuerza de ventas en función de las
líneas de productos.
Sin embargo, tal estructura ha dado origen a una duplicación
de esfuerzos. Por ejemplo, La American Hospital Corporation cuenta con varias
divisiones de productos, cada una de las cuales tiene su propia fuerza de
ventas. Es posible que varios representantes de esa corporación visiten el
mismo hospital en la misma jornada. Ello significa que el personal del
departamento de ventas sigue rutas idénticas, y cada representante hace
antesala para entrevistarse con los agentes de adquisiciones del cliente. Esos
costos adicionales vienen a mermar los beneficios de una representación más
experta en el manejo de mercancía.
5.6.3 Estructurada por
clientes.
Con frecuencia las compañías organizan sus fuerzas de ventas
a partir de la clientela. Quizás tengan una fuerza especial para las diversas
industrias, para los clientes más importantes y para los medianos, para la
atención de las transacciones actuales y para las nuevas. La ventaja más
papable de la especialización por clientes radica en que cada fuerza de ventas
con el tiempo llega a conocer perfectamente las necesidades de cada cliente.
Hubo una época en que
los representantes de La General Electric se
especializaron en productos (motores de abanico, conmutadores y otros tipos de
maquinaria). Más tarde hicieron una transición y se especializaron en los
mercados, entre ellos el del aire acondicionado y el de los automóviles, porque era así como los clientes veían el problema de los
motores de abanico, los computadores y otros aparatos eléctricos.
La desventaja más grave de la fuerza de ventas estructurada
por clientes se presenta cuando los diversos tipos de ellos se encuentran
esparcidos en un país: eso significa que los representantes habrán de recorrer
enormes distancias.
5.7 Tamaño de las
fuerzas de venta.
Una vez escogidas la estructura y las estrategias de la
fuerza de ventas, la compañía habrá de establecer el tamaño de su fuerza de
ventas. Los representantes constituyen uno de los aspectos más costosos y
productivos. Al aumentar su número aumentan también las ventas y los gastos.
Casi todas las empresas recurren al sistema de la carga de
trabajo al establecer el tamaño de la fuerza de ventas. He aquí su
razonamiento:
Supongamos tener mil cuentas A y dos mil cuentas B en todo
país. La primera categoría requiere 36 visitas al año y la segunda requiere 12
visitas. Ello significa que hemos de contar con una fuerza de ventas capaz de
efectuar 60,000 visitas al año. Supongamos ahora que cada representante puede
realizar mil visitas al año; necesitaremos entonces 60 representantes a tiempo completo.
5.8 Remuneración de la
fuerza de ventas.
Para atraer el número necesario de representantes, la
compañía ha de elaborar un plan atractivo de remuneración. El nivel de esta
guardara relación con “los precios actuales de mercado” que se pagan por el
tipo de trabajo de ventas y por las cualidades que se buscan. Por ejemplo el
sueldo promedio de un vendedor con experiencia fue de $30,44 en estados unidos
durante 1981.
Esta remuneración consta de varios elementos: una cantidad
fija, una cantidad variable, gastos y prestaciones. La cantidad fijada, que
podría ser sueldo o una cuenta de adelantos, tiene por objeto proporcionar al
representante un ingreso estable. La cantidad variable, formada por comisiones,
bonos o participación de utilidades, se propone estimular y recompensar el
esfuerzo. LA cuenta de gastos le sirve para sufragar los gastos que se
consideran necesarios o deseables en sus actividades. Y las prestaciones
(vacaciones pagadas, gastos médicos o seguro contra accidentes, pensión y
seguro de vida) se le dan para que se sienta seguro y contento con su trabajo.
