5. Fuerzas de ventas

5.1 Determinación de la estructura de las fuerzas de ventas.

            Dado que las ventas personales son tan costosas, ningún departamento de ventas puede darse el lujo de estar desorganizado. El diseño apropiado ayuda al gerente de ventas a organizar y delegar las labores de ventas y proporcionar dirección al personal de ventas. Por lo común, los departamentos de ventas están organizados por regiones geográficas, por línea de productos, por función de marketing realizada (como desarrollo de cuantas o mantenimiento de cuentas), por mercado o industria o por cliente o por cuenta individual. La fuerza de ventas de IBM también podría estar organizada en territorios de ventas cubriendo Nueva Inglaterra, el Medio Oeste, el Sur y la Costa Occidental, o podría organizarse en distintos grupos que venden sistemas de computadoras personales y sistemas de computadoras central. El personal de IBM también podría estar asignado a una industria o mercado especifico.

             Las estructuras basadas en el mercado o la industria y las estructuras de cuenta clave están  ganado popularidad en el entorno competitivo de las ventas de hoy, en especial con énfasis en las ventas por relaciones. Estar familiarizado con una industria o mercado permite que los representantes de ventas se vuelvan expertos en sus campos y así ofrezcan mejores soluciones y servicio. Más aun, al organizar la fuerza de ventas alrededor de clientes específicos, muchas compañías esperan mejorar el servicio al cliente,  fomentar la colaboración con otras ramas de la compañía y unir al personal de ventas en equipos de ventas enfocados en los clientes. Clear Channel Comunications, por ejemplo, que ofrece programación de radio, publicidad en exteriores  (carteleras espectaculares) y patrocinio de entrenamiento en vivo, organiza su equipo de ventas por producto. En fecha reciente la compañía agrego un equipo de ventas dedicado a vender los tres productos como un paquete para facilitar las cosas a clientes grandes al ofrecerles un solo punto de contacto.

5.2 Reclutamiento y capacitación de las fuerzas de ventas.

            El reclutamiento de la fuerza de ventas debe basarse en una descripción precisa y detallada de la tarea de ventas según definición del gerente de ventas. A parte de las características acostumbradas, como nivel de experiencia o la educación, ¿Qué rasgos deben buscar los gerentes de ventas en los solicitantes? Uno de los rasgos más importantes de los de mejor desempeño es la fortaleza del ego o tener una fuerte y saludable autoestima y la capacidad de superar el rechazo. Las personas de ventas grandes también tienen un sentido de urgencia y competitividad que impulsa sus ventas hasta su terminación.  Más aun, tienen el deseó de persuadir a las personas y cerrar las ventas. Los representantes de ventas efectivos también son asertivos; tienen la habilidad de ser firmes en las negociaciones frente a frente, de dirigir el proceso de venta, sostener su punto de vista con confianza, sin ser abrumadores, o agresivos. Son sociables, están dispuestos a correr riesgos y son capaces de comprender conceptos e ideas complejos. Además, las grandes personas de ventas son creativas en el desarrollo de soluciones para el cliente y tienen empatía, la habilidad de colocarse en los zapatos de alguien más. No es de asombrar que en un estudio reciente de personas de ventas sobresalientes, casi 95% afirman que su estilo de ventas esta orientados a las relaciones más que a las transacciones. 

            Una vez que el recluta de ventas ha sido contratado y se le ha dado una orientación breve, su capacitación empieza. El vendedor nuevo por lo común recibe instrucción sobre políticas y prácticas de la compañía, técnicas de ventas, conocimiento del producto, características de la industria y de los clientes y obligaciones no relacionadas con la venta, como la preparación de reportes de ventas y de información de mercados o usar un programa de cómputo de automatización de las ventas. Las empresas que venden productos complejos, generalmente ofrece los programas de capacitación más extensos. Por  ejemplo, Merck, el Gigante Farmacéutico usa un enfoque muy científico a su mercado y capacita a sus representantes para comprender la ciencia de los medicamentos que vende para que puedan  mantener una discusión de igual a igual con los médicos a los que visita. 

            Las organizaciones de ventas más exitosas han aprendido que a la capacitación no es solo para el personal de ventas recién contratado. Más bien, la capacitación se imparte a todo el personal de ventas en un esfuerzo continuo para afinar habilidades de ventas y la construcción de relaciones. En la búsqueda de relaciones personal de ventas-cliente solidas, los programas de capacitación ahora buscan mejorar las habilidades de asesoría en las ventas y saber escuchar y para ampliar sus conocimientos del producto y el cliente. Además, los programas de capacitación resaltan las habilidades interpersonales necesarias para convertirse en la persona de contacto para los clientes. Ya que la negociación es cada vez más importante para cerrar una venta, el personal de ventas también es capacitado para negociar con efectividad sin arriesgar las utilidades. Corel Corporation inicio un programa de capacitación en línea para educar a su propio personal de ventas. La capacitación en línea ha tenido tanto éxito, que recientemente fue extendida para incluir a clientes que usan los productos Corel.

5.2 Compensar y motivar a las fuerzas de ventas.

            La planeación de la compensación es una de las tareas más difíciles del gerente de ventas. Solo una buena planeación asegura que la compensación, atrae, motiva y retiene a buenas personas de ventas. En general, compañías e industrias con bajos niveles de compensación sufren tasas de rotación más altas, lo cual incrementa costos y reduce la efectividad. Por lo tanto la compensación debe ser lo bastante competitiva para atraer y motivar a las mejores personas de ventas.

            Los tres métodos de compensación básica para las personas de ventas son planes de comisiones, salario y una combinación de ambos. Un plan de comisiones típico que da  al personal un porcentaje específico de sus ingresos por ventas. Un sistema de comisión pura compensa al vendedor solo cuando hace una venta. Al otro extremo del espectro, un sistema de salario puro compensa al vendedor con un salario establecido sin importar su productividad en las ventas. Sin embargo, la mayoría de las compañías ofrecen un compromiso entre los planes de compensación pura y el salario puro. Un sistema combinado ofrece un salario base más un incentivo, por lo común una comisión o un bono.

            Los sistemas combinados tienes beneficios para el gerente de ventas y el representante. La proporción del salario ayuda al gerente a controlas la fuerza de ventas; el incentivo aporta motivación. Para el vendedor, un plan combinado ofrece un incentivo para superarse, minimizando los muy fuertes vaivenes en ingresos cuando la economía sube o se contrae mucho.

            En ocasiones, las empresas toman en cuenta las utilidades al desarrollar sus planes de compensación. En lugar de pagar al personal de ventas sobre un volumen global, pagan de acuerdo a la rentabilidad alcanzada de vender cada producto. Otras compañías mas, ligan una parte de la compensación total del vendedor a la satisfacción del cliente evaluada atreves de encuestas periódicas entre los clientes. Conforme al énfasis en las ventas por relaciones se incrementa, muchos gerentes de ventas creen que esto último alienta la construcción de relaciones. Los gerentes de ventas puedes encuestar a los clientes a cerca de la habilidad del vendedor de crear expectativas realistas y su capacidad de respuesta a las necesidades del cliente. En peoplesoft, la estructura, la cultura y las estrategias están construidas alrededor de la satisfacción del cliente. La compensación de la fuerza de ventas está ligada, tanto en cuotas de ventas, como en una métrica de satisfacción que permite que los clientes expresen sus opiniones sobre su servicio prestado.

            Aunque el plan de compensación motiva al vendedor a vender, en ocasiones no es suficiente  para producir el volumen de ventas o el margen de utilidades requerido por la gerencia de ventas. Por tanto, los gerentes de ventas con frecuencia ofrecen recompensas o incentivos como reconocimientos en ceremonias, placas, vacaciones, mercancía, incremento de sueldo o bonos en efectivo. Las recompensas pueden ayudar incrementar el volumen de ventas global, agregar nuevas cuentas, mejorar la moral y la buena voluntad, empujar productos de lento movimiento y promover las ventas. Pueden ser usadas para alcanzar objetivos a corto y largo plazo, como reducir inventarios sobre cargados y cumplir metas mensuales o trimestrales.

            La motivación también toma la forma de liderazgo de ventas efectivo por parte del gerente de ventas. Un gerente de ventas efectivo es una inspiración para su personal de ventas, alentándolos alcanzar sus metas atreves de comunicaciones claras y entusiastas. Él o ella tienen una clara visión y compromiso con la misión de la organización y la capacidad de imbuir orgullo y ganarse el respeto de los empleados. Los líderes de ventas efectivos incrementan continuamente su base de conocimiento y habilidades, alentando al mismo tiempo a otros, a que lo hagan.

5.3 Evaluar las fuerzas de ventas.

            La tarea final de los gerentes de ventas es evaluar la efectividad y desempeño de la fuerza de ventas. Para evaluar la fuerza de ventas, el gerente de ventas necesita retroalimentación, es decir, información regular del personal de ventas. Las medidas del desempeño típicas, incluyen volumen de ventas, contribución a las utilidades, visitas por pedido, ventas o utilidades por visitas o porcentaje de las visitas que logran metas especificas como la venta de productos que la empresa promueve con vigor.

            La información del desempeño ayuda al gerente de ventas a monitorear el progreso del vendedor a lo largo del ciclo de ventas y señala donde se puede dar rompimientos. Por ejemplos, al conocer el  número de prospectos que el vendedor en lo individual tiene en cada paso el proceso y determinar donde se sale los prospectos del proceso de ventas, el gerente puede determinar cual efectivo es el vendedor en las etapas de generación de prospectos, evaluación de necesidades, generación de propuestas, presentaciones, cierres y seguimiento. Esta información puede decir al gerente que habilidades de ventas necesitan revaluarse y volverse a entrenar. 

5.4 Establecimiento de los objetivos de las fuerzas de ventas.

Las compañías fijan objetivos diferentes a su fuerza de ventas.

            Cada compañía adopta pláticas mas especificas en relación con los objetivos y actividades de su fuerza de ventas. Si no se dictan normas, los representantes tienden a dedicar su tiempo a los artículos del primer grupo descuidando los nuevos y sin preocuparse de buscar a más clientes.

            A medida que una firma se centra en el mercado, también su fuerza de ventas debe adoptar esa orientación. Los representantes tienen obligación de saber cómo satisfacer al comprador y obtener ganancias para su empresa. También deben saber analizar los datos de ventas, medir el potencial del mercado, obtener la inteligencia de mercadotecnia y desarrollar estrategias y planes de mercadotecnia. Necesitan conocer los métodos analíticos de mercado, sobre todo en los niveles superiores de la gerencia del departamento. Los mercadólogos coinciden en que, a la larga, dará mejores resultados una fuerza de ventas orientada al mercado que la que se centre en personas.

5.5 Estrategias de las fuerzas de ventas.

            La compañía competirá con otras en la obtención de órdenes de los clientes. Su estrategia la basara en el conocimiento de compra, y a tal efecto puede recurrir a uno de los cinco métodos siguiente:

1.      Representante con el cliente: El representante habla con un cliente potencial o con un cliente actual, ya sea personalmente o por teléfono.

2.      Representante con el grupo de clientes: El representante hace una presentación del producto a un grupo de compradores.

3.      Equipo de ventas con un grupo de clientes: El equipo de ventas (por ejemplo, un representante, un directivo de la compañía o un ingeniero vendedor) hace una presentación del producto a un grupo de compradores.

4.      Venta en conferencia: El representante organiza una reunión de asesores y especialistas de la empresa con uno o más clientes, a fin de que discutan problemas y oportunidades mutuas.

5.      Venta en seminarios: Un equipo de la compañía organiza un seminario educacional para un grupo técnico de una empresa cliente para que se discutan los últimos adelantos respecto al producto.

5.6 Estructura de la fuerza de ventas.

            La estrategia de la fuerza de ventas también se ocupa de organizar para que rinda el máximo en el mercado. Esta estructura es evidente en caso de que la compañía venda en línea de productos a una industria y de que los clientes están dispersos en varias localidades. Y entonces contara con una Fuerza de ventas estructurada por territorios. Si vende muchos productos a diversos tipos de clientes, tal vez necesita una fuerza de ventas estructurada por productos o por clientes. Si vende muchos productos a diversos tipos de clientes, tal vez necesita una fuerza de ventas estructuradas por productos o por clientes. Esas clases de organización se explican en los apartados siguientes.

5.6.1 Estructura por territorios.

            Es la organización más sencilla que se conoce. A cada representante se le asigna un territorio exclusivo en el cual representa permanentemente a la compañía. Esta estructura tiene varias ventajas. Primero, están bien definidas las obligaciones del representante. Por ser el único que trabaja en ese territorio, se le da el crédito por las ventas logradas allí o se le culpa por el bajo nivel de las mismas. Segundo, con la responsabilidad territorial aumenta el incentivo para cultivar los comercios de la región y estrechar los vínculos personales, que contribuyen a conseguir mejores ventas y una vida personal más satisfactoria. Tercero, los viajes de gastos son relativamente pequeños, puesto que cada representante circunscribe su actividad dentro de una zona geográfica pequeña.

            La organización territorial se apoya en una jerarquía de puestos administrativos. El gerente territorial supervisa a varios territorios, los territorios a su vez están bajo la supervisión de un gerente regional y las regiones son supervisadas por el gerente nacional de ventas o por el vicepresidente del departamento de ventas.

5.6.2 Estructurada por productos.

            Los representantes tienen la obligación de conocer sus productos, en especial si estos son complejos desde el punto de vista técnico, si muestran mucha heterogeneidad o son muchos. Esta circunstancia, así como la creación de divisiones de productos y presencia de gerencia de productos, han hecho que varias empresas organicen su fuerza de ventas en función de las líneas de productos.

            Sin embargo, tal estructura ha dado origen a una duplicación de esfuerzos. Por ejemplo, La American Hospital Corporation cuenta con varias divisiones de productos, cada una de las cuales tiene su propia fuerza de ventas. Es posible que varios representantes de esa corporación visiten el mismo hospital en la misma jornada. Ello significa que el personal del departamento de ventas sigue rutas idénticas, y cada representante hace antesala para entrevistarse con los agentes de adquisiciones del cliente. Esos costos adicionales vienen a mermar los beneficios de una representación más experta en el manejo de mercancía.

5.6.3 Estructurada por clientes.

            Con frecuencia las compañías organizan sus fuerzas de ventas a partir de la clientela. Quizás tengan una fuerza especial para las diversas industrias, para los clientes más importantes y para los medianos, para la atención de las transacciones actuales y para las nuevas. La ventaja más papable de la especialización por clientes radica en que cada fuerza de ventas con el tiempo llega a conocer perfectamente las necesidades de cada cliente. Hubo una época en que los representantes de La General Electric se especializaron en productos (motores de abanico, conmutadores y otros tipos de maquinaria). Más tarde hicieron una transición y se especializaron en los mercados, entre ellos el del aire acondicionado y el de los automóviles, porque era así como los clientes veían el problema de los motores de abanico, los computadores y otros aparatos eléctricos.

            La desventaja más grave de la fuerza de ventas estructurada por clientes se presenta cuando los diversos tipos de ellos se encuentran esparcidos en un país: eso significa que los representantes habrán de recorrer enormes distancias.

5.7 Tamaño de las fuerzas de venta.

            Una vez escogidas la estructura y las estrategias de la fuerza de ventas, la compañía habrá de establecer el tamaño de su fuerza de ventas. Los representantes constituyen uno de los aspectos más costosos y productivos. Al aumentar su número aumentan también las ventas y los gastos. 

            Casi todas las empresas recurren al sistema de la carga de trabajo al establecer el tamaño de la fuerza de ventas. He aquí su razonamiento:

            Supongamos tener mil cuentas A y dos mil cuentas B en todo país. La primera categoría requiere 36 visitas al año y la segunda requiere 12 visitas. Ello significa que hemos de contar con una fuerza de ventas capaz de efectuar 60,000 visitas al año. Supongamos ahora que cada representante puede realizar mil visitas al año; necesitaremos entonces 60 representantes a tiempo completo.

5.8 Remuneración de la fuerza de ventas.

            Para atraer el número necesario de representantes, la compañía ha de elaborar un plan atractivo de remuneración. El nivel de esta guardara relación con “los precios actuales de mercado” que se pagan por el tipo de trabajo de ventas y por las cualidades que se buscan. Por ejemplo el sueldo promedio de un vendedor con experiencia fue de $30,44 en estados unidos durante 1981.

            Esta remuneración consta de varios elementos: una cantidad fija, una cantidad variable, gastos y prestaciones. La cantidad fijada, que podría ser sueldo o una cuenta de adelantos, tiene por objeto proporcionar al representante un ingreso estable. La cantidad variable, formada por comisiones, bonos o participación de utilidades, se propone estimular y recompensar el esfuerzo. LA cuenta de gastos le sirve para sufragar los gastos que se consideran necesarios o deseables en sus actividades. Y las prestaciones (vacaciones pagadas, gastos médicos o seguro contra accidentes, pensión y seguro de vida) se le dan para que se sienta seguro y contento con su trabajo.